Auf einen Blick
Wer Silos aufbrechen will, findet reichlich Formate und kaum Belege. Es gibt aber zwei Dinge, über die sich Genaueres sagen lässt: Was an der Bereichsgrenze tatsächlich hilft, und warum die Grenze überhaupt so stabil ist.
- Zur bereichsübergreifenden Zusammenarbeit gibt es neun randomisierte Studien.
- Die Belegsicherheit ist niedrig bis sehr niedrig.
- Keine dieser Studien berichtete Sterblichkeit oder Komplikationen.
- Mäßige Belege gibt es für ein standardisiertes Übergabeformat.
- Machtungleichgewichte sind der besser beschriebene Grund für Silos.
Was geprüft wurde
Das Gesundheitswesen ist der einzige Bereich, in dem bereichsübergreifende Zusammenarbeit systematisch mit randomisierten Studien untersucht wurde. Der Grund ist praktisch: Dort gibt es messbare Ergebnisse und ein starkes Interesse daran, dass Informationen die Bereichsgrenze überqueren.
| Maßnahme | Anzahl der Studien |
|---|---|
| Extern moderierte berufsgruppenübergreifende Aktivitäten, etwa Teamplanung | 4 |
| Berufsgruppenübergreifende Visiten | 2 |
| Berufsgruppenübergreifende Besprechungen | 1 |
| Berufsgruppenübergreifende Checklisten | 1 |
| Vergleich zweier Besprechungsformen | 1 |
Alle Studien stammen aus Ländern mit hohem Einkommen und hatten eine Nachbeobachtung von bis zu zwölf Monaten.
Der Cochrane-Befund
Die Übersicht hat neun randomisierte Studien mit 6540 Teilnehmenden eingeschlossen. Eine rechnerische Zusammenfassung war nicht möglich, weil die Studien zu unterschiedlich waren.
9
randomisierte Studien
6540
Teilnehmende
niedrig
bis sehr niedrig: Belegsicherheit
0
Studien mit Sterblichkeitsdaten
| Zielgröße | Befund | Belegsicherheit |
|---|---|---|
| Funktionsfähigkeit nach Schlaganfall | Möglicherweise leicht verbessert | Niedrig |
| Leitlinientreue der Fachpersonen | Möglicherweise leicht verbessert | Niedrig |
| Ressourcenverbrauch im Gesundheitswesen | Möglicherweise leicht verbessert | Niedrig |
| Von Patienten beurteilte Versorgungsqualität | Unklar | Sehr niedrig |
| Kontinuität der Versorgung | Unklar | Sehr niedrig |
| Zusammenarbeit im Team | Unklar | Sehr niedrig |
| Sterblichkeit, Erkrankungshäufigkeit, Komplikationen | Nicht berichtet | Keine Daten |
Da die Belegsicherheit der eingeschlossenen Studien als niedrig bis sehr niedrig eingeschätzt wurde, gibt es nicht genügend Belege, um klare Schlüsse über die Wirkungen von Maßnahmen zur berufsgruppenübergreifenden Zusammenarbeit zu ziehen.
Die letzte Zeile ist die aussagekräftigste
Keine der neun Studien hat Sterblichkeit, Erkrankungshäufigkeit oder Komplikationsraten berichtet. In einem Feld, in dem genau diese Größen den Anlass für die Maßnahmen liefern, ist das eine bemerkenswerte Lücke. Was gemessen wurde, war überwiegend die Zusammenarbeit selbst.
Die Autorengruppe empfiehlt für künftige Studien ausdrücklich längere Einführungszeiten bevor gemessen wird und längere Nachbeobachtung. Das ist ein Hinweis darauf, dass eine Zusammenarbeitsmaßnahme Monate braucht, bevor sich etwas zeigen kann.
Was tatsächlich wirkt
Es gibt eine Maßnahme mit besserer Bilanz, und sie ist die unauffälligste: ein festes Format für die Übergabe. Eine Übersicht hat elf Studien zu einem verbreiteten Übergabeschema ausgewertet, das Lage, Hintergrund, Einschätzung und Empfehlung in dieser Reihenfolge abfragt.
| Ergebnis | Anzahl der Zielgrößen |
|---|---|
| Insgesamt gemessene Patientenzielgrößen | 26 |
| Bedeutsam verbessert | 8 |
| Als verbessert beschrieben, ohne statistischen Test | 11 |
| Nicht bedeutsam verändert | 6 |
| Verschlechtert, beschreibend berichtet | 1 |
Acht der elf Studien hatten ein Vorher-Nachher-Design, drei waren kontrollierte klinische Studien.
Diese Übersicht fand mäßige Belege für eine verbesserte Patientensicherheit durch die Einführung des Schemas, insbesondere wenn es zur Strukturierung von Telefongesprächen eingesetzt wurde.
- Elf Zielgrößen ohne statistischen Test sind der schwache Punkt dieser Bilanz. Eine Verbesserung, die nicht geprüft wurde, ist keine belegte Verbesserung.
- Der Befund zum Telefon ist der brauchbarste. Am Telefon fehlen alle nichtsprachlichen Hinweise, und genau dort hilft eine feste Reihenfolge am meisten.
- Die Autorengruppe hält ausdrücklich fest, dass es an hochwertiger Forschung zu diesem weit verbreiteten Werkzeug fehlt. Auch die bessere Option ist also nur mäßig belegt.
- Übertragbar ist das Prinzip, nicht das Schema. Eine feste Reihenfolge für die Übergabe zwischen zwei Bereichen ist billig, prüfbar und in dieser Literatur die am besten unterstützte Maßnahme.
Kein Werkzeug ist das beste
Wer daraus einen Werkzeugkauf ableitet, wird enttäuscht. Eine Übersicht über systematische Übersichten zur Übergabe im Gesundheitswesen kommt zu vier Schlüssen, von denen zwei unbequem sind.
| Befund | Was daraus folgt |
|---|---|
| Die Übergabe ist mit vielen Gefahren verbunden: fehlende Ausstattung, weggelassene Informationen, Diagnose-, Behandlungs- und Verlegungsfehler, Behandlungsverzögerungen | Der Anlass ist real und gut beschrieben |
| Kein einzelnes Werkzeug erweist sich für ein Fachgebiet oder einen Zweck als das beste | Die Auswahl des Werkzeugs ist nicht die entscheidende Frage |
| Es gibt kaum Belege dafür, was gute Übergabepraxis ausmacht | Auch das verbreitete Vorgehen ist nicht als beste Praxis belegt |
| Die wichtigsten Lehrmethoden sind Rollenspiel und Simulation | Üben schlägt Erklären, wie in der Rückmeldungsforschung |
Die Autorengruppe betont die Bedeutung von Schulung einschließlich Simulation und Teamtraining, von nichtfachlichen Fähigkeiten und des Einführungsprozesses selbst.
Die praktische Übersetzung
Weil kein Werkzeug das beste ist, kommt es auf die Einführung an: dass es überhaupt benutzt wird, dass es geübt wurde und dass beide Seiten dasselbe erwarten. Ein gutes Formular, das niemand ausfüllt, ist schlechter als ein mittelmäßiges, das alle benutzen.
Warum Silos bestehen bleiben
Damit bleibt die Frage, warum die Bereichsgrenze so stabil ist. Eine Literaturübersicht hat 19 Studien zu Macht in berufsgruppenübergreifenden Teams im Gesundheitswesen ausgewertet und die Wirkungen von Machtungleichgewichten zusammengetragen.
Die wichtigsten Auswirkungen von Machtungleichgewichten sind negative Effekte auf die Zusammenarbeit im Team, die Entscheidungsfindung, die Kommunikation und die Gesamtleistung.
- Kommunikationsversagen gilt als eine der Hauptursachen für Schäden im Gesundheitswesen, und tatsächliche oder wahrgenommene Macht gehört zu den Faktoren, die dazu beitragen.
- Das erklärt, warum Formate allein nicht reichen. Eine gemeinsame Besprechung verändert die Rangordnung nicht, die bestimmt, wer darin widersprechen kann.
- Und es erklärt den Cochrane-Befund. Wenn die geprüften Maßnahmen Besprechungen, Visiten und Checklisten waren, dann haben sie das Gefälle nicht angetastet, das das Problem trägt.
- Die Autorengruppe hält fest, dass die Rolle von Macht in Bezug auf messbare Sicherheits- und Leistungsergebnisse relativ unbekannt bleibt. Auch dieser Befund ist also eine Beschreibung, kein Wirksamkeitsnachweis.
Praktisch
Was die Datenlage nahelegt
- Fang bei der Übergabe an, nicht beim Workshop. Eine feste Reihenfolge an der Bereichsgrenze ist die am besten unterstützte Maßnahme in dieser Literatur.
- Struktur besonders für Telefon und Chat. Dort fehlen die nichtsprachlichen Hinweise, und dort war der Befund am deutlichsten.
- Üben statt erklären. Rollenspiel und Simulation sind die in der Übersicht genannten wirksamsten Lehrmethoden.
- Klär, wer widersprechen darf. Solange das Machtgefälle unangetastet bleibt, verändert kein gemeinsames Format den Informationsfluss.
- Rechne mit Monaten. Die Cochrane-Autoren empfehlen ausdrücklich längere Einführungszeiten, bevor gemessen wird.
- Miss etwas, das zählt. In neun randomisierten Studien wurde Sterblichkeit nie berichtet. Wer eine Maßnahme mit Sicherheit begründet, sollte Sicherheit auch messen.
Wann professionelle Hilfe nötig ist
Wenn zwischen zwei Bereichen dauerhaft Informationen verloren gehen, ist das ein Sicherheitsthema und kein Kulturthema. In Bereichen mit Gefährdungspotenzial gehört es in die Gefährdungsbeurteilung und in das Meldesystem für Zwischenfälle, nicht in eine Teamentwicklungsmaßnahme.
Passend dazu
Fazit
Zur bereichsübergreifenden Zusammenarbeit gibt es neun randomisierte Studien mit 6540 Teilnehmenden, sämtlich mit niedriger bis sehr niedriger Belegsicherheit, und keine einzige berichtete Sterblichkeit, Erkrankungshäufigkeit oder Komplikationen. Die Cochrane-Autoren ziehen ausdrücklich keine Schlüsse.
Mäßige Belege gibt es für etwas viel Kleineres: ein standardisiertes Format für die Übergabe, besonders am Telefon. Von 26 gemessenen Zielgrößen verbesserten sich acht bedeutsam. Ein bestes Werkzeug gibt es nicht, es kommt auf die Einführung und das Üben an.
Und der besser beschriebene Grund für die Stabilität von Silos ist nicht Haltung, sondern Macht. Machtungleichgewichte beeinträchtigen Zusammenarbeit, Entscheidungsfindung, Kommunikation und Leistung. Wer das nicht anfasst, hat die Ursache nicht angefasst.
Häufige Fragen
Was ist mit Silo-Denken gemeint?
Der Zustand, in dem Abteilungen ihre Arbeit optimieren, ohne die Folgen für andere Bereiche einzubeziehen, und in dem Informationen an den Bereichsgrenzen hängen bleiben.
Wirken Maßnahmen zur bereichsübergreifenden Zusammenarbeit?
Eine Cochrane-Übersicht über neun randomisierte Studien mit 6540 Teilnehmenden bewertete die Belegsicherheit als niedrig bis sehr niedrig und hält fest, dass sich keine klaren Schlüsse ziehen lassen.
Wurde die Wirkung auf harte Größen geprüft?
Nein. Keine der neun eingeschlossenen Studien berichtete Sterblichkeit, Erkrankungshäufigkeit oder Komplikationsraten.
Was hat dann Belege?
Ein standardisiertes Format für die Übergabe. Eine Übersicht über elf Studien zu einem verbreiteten Übergabeschema fand mäßige Belege für verbesserte Patientensicherheit, besonders bei telefonischer Kommunikation.
Gibt es ein bestes Übergabewerkzeug?
Nein. Eine Übersicht über systematische Übersichten hält fest, dass kein einzelnes Werkzeug für ein bestimmtes Fachgebiet oder einen bestimmten Zweck als das beste hervorgeht.
Warum halten sich Silos so hartnäckig?
Eine Literaturübersicht über 19 Studien zu Macht in berufsgruppenübergreifenden Teams fand, dass Machtungleichgewichte Zusammenarbeit, Entscheidungsfindung, Kommunikation und Gesamtleistung beeinträchtigen.
Quellen
Alle Angaben in diesem Artikel stützen sich auf die folgenden Veröffentlichungen. Die Links führen direkt zur jeweiligen Fundstelle.
- 1
Reeves, S. et al. (2017): Interprofessional collaboration to improve professional practice and healthcare outcomes. Cochrane Database of Systematic Reviews. Neun randomisierte Studien mit 6540 Teilnehmenden aus Australien, Belgien, Schweden, dem Vereinigten Königreich und den USA
- 2
Müller, M. et al. (2018): Impact of the communication and patient hand-off tool SBAR on patient safety: a systematic review. BMJ Open. Acht Vorher-Nachher-Studien und drei kontrollierte klinische Studien, insgesamt 26 gemessene Patientenzielgrößen
- 3
Desmedt, M. et al. (2021): Clinical handover and handoff in healthcare: a systematic review of systematic reviews. International Journal for Quality in Health Care. Übersicht über systematische Übersichten aus vier Datenbanken
- 4
Stevens, E. L., Hulme, A. & Salmon, P. M. (2021): The impact of power on health care team performance and patient safety: a review of the literature. Ergonomics. 19 ausgewertete Studien zu Macht in berufsgruppenübergreifenden Teams