Auf einen Blick
Geteilte Führung gehört zu den wenigen Managementideen mit ordentlicher Datenbasis. Nur fällt der wichtigste Befund genau gegen das Argument aus, mit dem sie meist eingeführt wird.
- Der Zusammenhang mit Teamleistung ist positiv und über 3198 Teams belegt.
- Bei komplexeren Aufgaben fiel er kleiner aus, nicht größer.
- Netzwerkbasierte Messungen zeigen höhere Effekte als einfache Befragungen.
- Im Labor waren die Effekte kleiner als im echten Arbeitsleben.
- In Notfallsituationen ist fehlende Führung nachweislich schädlich.
Was gemeint ist
Geteilte Führung beschreibt einen Zustand, keine Struktur. Innerhalb eines Teams übernehmen unterschiedliche Personen Führungsaufgaben, je nachdem worum es geht. Die formale Verantwortung bleibt davon unberührt.
| Begriff | Was gemeint ist | Wer entscheidet am Ende |
|---|---|---|
| Geteilte Führung | Führungsaufgaben wechseln im Team nach Fachwissen und Aufgabe | Die formal verantwortliche Person |
| Delegation | Eine Führungskraft überträgt einzelne Aufgaben dauerhaft | Die Führungskraft |
| Selbstorganisation | Das Team regelt Arbeitsverteilung und Abläufe eigenständig | Das Team, im vorgegebenen Rahmen |
Keine dieser Formen bedeutet, dass niemand mehr verantwortlich ist. Genau diese Verwechslung richtet in der Praxis den meisten Schaden an.
Was die Metaanalyse zeigt
Die maßgebliche Auswertung hat 50 Effektstärken aus veröffentlichten und unveröffentlichten Studien zusammengefasst, mit insgesamt 3198 Teams. Dass auch unveröffentlichte Arbeiten einbezogen wurden, verringert das Risiko, nur die auffälligen Ergebnisse zu sehen.
50
Effektstärken
3198
einbezogene Teams
positiv
Zusammenhang mit Leistung
4
geprüfte Einflussfaktoren
Wir liefern metaanalytische Belege für den positiven Zusammenhang zwischen geteilter Führung und Teamleistung.
- Im Feld stärker als im Labor. Studien in Seminarräumen und Laborbedingungen zeigten niedrigere Effekte als Studien in echten Arbeitsteams. Das ist ungewöhnlich und spricht für die Praxisrelevanz.
- Die Aufgabenverflechtung machte keinen Unterschied. Ob die Teammitglieder stark aufeinander angewiesen waren oder nicht, veränderte den Zusammenhang nicht bedeutsam.
- Zwei Faktoren machten sehr wohl einen Unterschied: die Art der Messung und die Aufgabenkomplexität.
Der Komplexitäts-Befund
Geteilte Führung wird üblicherweise mit dem Argument eingeführt, die Arbeit sei zu komplex geworden für eine einzelne Führungskraft. Die Daten stützen dieses Argument nicht.
Der Effekt schrumpft mit der Komplexität
Die Aufgabenkomplexität war ein bedeutsamer Einflussfaktor, und zwar in unerwarteter Richtung: Bei komplexeren Aufgaben fielen die beobachteten Effekte niedriger aus. Wer geteilte Führung mit der Komplexität der Arbeit begründet, argumentiert gegen die eigenen Daten.
Eine plausible Erklärung liefert die Auswertung nicht mit, und dieser Artikel erfindet keine. Denkbar wäre, dass komplexe Aufgaben mehr Abstimmungsaufwand erzeugen und der Wechsel der führenden Person diesen Aufwand vergrößert statt verkleinert. Das ist eine Vermutung, kein Befund.
| Situation | Was die Daten nahelegen |
|---|---|
| Klar umrissene, wiederkehrende Aufgaben | Geteilte Führung zeigt hier die stärkeren Zusammenhänge |
| Neuartige, verflochtene, schwer zu überblickende Vorhaben | Der Zusammenhang wird schwächer. Klare Zuständigkeit gewinnt an Bedeutung |
| Notfälle und Zeitdruck | Eigenes Kapitel. Hier ist fehlende Führung nachweislich schädlich |
Wie gemessen wird, entscheidet
Der zweite bedeutsame Einflussfaktor betrifft nicht die Sache, sondern die Methode. Und er erklärt, warum die Zahlen in der Literatur so weit auseinandergehen.
| Vorgehen | Wie erhoben wird | Ergebnis |
|---|---|---|
| Aggregation | Teammitglieder schätzen ein, wie stark Führung insgesamt geteilt wird, die Werte werden gemittelt | Niedrigere Effektstärken |
| Netzwerkdichte | Jedes Mitglied gibt an, von wem es Führung erhält. Daraus entsteht ein Beziehungsnetz | Höhere Effektstärken |
| Netzwerkzentralisierung | Gemessen wird, wie gleichmäßig oder ungleich der Einfluss verteilt ist | Höhere Effektstärken |
Warum das mehr ist als eine Methodenfrage
Die Frage „Wie stark teilt ihr Führung?" misst eine Selbsteinschätzung des Teams. Die Frage „Von wem holst du dir Anleitung?" misst tatsächliches Verhalten. Dass die zweite Frage stärkere Zusammenhänge mit der Leistung liefert, heißt: Es kommt darauf an, was tatsächlich passiert, nicht darauf, wie sich ein Team beschreibt.
Praktisch ist das die brauchbarste Erkenntnis für die Selbsteinschätzung. Wer wissen will, ob im eigenen Team Führung tatsächlich geteilt wird, fragt nicht danach, sondern zeichnet auf, wer in den letzten vier Wochen bei welcher Frage die Richtung vorgegeben hat.
Wo sie nicht hingehört
Es gibt einen Bereich, in dem der Befund eindeutig anders ausfällt. Eine systematische Übersicht hat 27 Arbeiten aus 30 Jahren zur Führung in medizinischen Notfallteams ausgewertet.
Die Literatur beschreibt fehlende Führung als der Leistung in einer kritischen klinischen Situation sehr abträglich.
- Der Befund zur Ausbildung ist ernüchternd: Es wurde keine durchgängige und praktikable Führungsschulung für Leitende von Notfallteams gefunden.
- Stattdessen entstanden über Jahre zahlreiche Klassifikationssysteme und Bewertungsinstrumente, aber kein brauchbares Training.
- Eine einzige Studie schaffte es, ermächtigende Führungsfähigkeiten zu trainieren, und zwar bei Rettungsfachpersonal.
- Für die Praxis heißt das: Je kürzer die Zeit und je höher der Einsatz, desto klarer muss sein, wer entscheidet. Geteilte Führung ist ein Zustand für den Normalbetrieb, nicht für den Alarm.
Was sie voraussetzt
Damit Führung überhaupt geteilt werden kann, muss ein Team bestimmte Bedingungen mitbringen. Zwei Übersichten benennen sie recht deckungsgleich.
| Bedingung | Quelle |
|---|---|
| Psychologische Sicherheit | Aufegger 2019 und Singer 2015 |
| Geteiltes gedankliches Modell der Aufgabe | Aufegger 2019 |
| Soziale Unterstützung und Lagebewusstsein | Aufegger 2019 |
| Wertschätzung von Unterschieden, Offenheit für neue Ideen | Singer 2015 |
| Teamautonomie | Singer 2015 |
| Zeit zum Nachdenken und Zugang zu Wissen | Singer 2015 |
Beide Übersichten halten fest, dass diese Bedingungen nicht von selbst entstehen, sondern von der Leitung geschaffen werden.
- Aus der Übersicht zu Akutteams: Leistungsstärkere Teams zeigten mehr geteilte Führung, Teams mit weniger Berufserfahrung eher klassische Führungsstile, und geteilte Führung ging mit höherer Teamzufriedenheit einher.
- Die Einschränkung derselben Übersicht: Von 1383 gesichteten Studien erfüllten elf die Kriterien, die Erhebungsverfahren waren uneinheitlich und die Stichproben klein. Die Autorengruppe fordert ausdrücklich eine große, hochwertige randomisierte Studie.
- Und ein Richtungsproblem: Dass leistungsstarke Teams mehr geteilte Führung zeigen, kann auch heißen, dass Erfolg das Teilen erlaubt und nicht umgekehrt.
Praktisch
Wenn du es einführen willst
- Fang bei den klaren Aufgaben an. Die Datenlage stützt geteilte Führung dort stärker als bei den verwickelten Vorhaben, für die sie meist vorgeschlagen wird.
- Halte die Verantwortung eindeutig. Geteilte Führung heißt wechselnde Zuständigkeit für Entscheidungen, nicht wegfallende Verantwortung. Wer im Zweifel entscheidet, muss vorher benannt sein.
- Miss das Verhalten, nicht die Stimmung. Wer hat in den letzten vier Wochen bei welcher Frage die Richtung vorgegeben? Die Antwort ist aussagekräftiger als jede Teamumfrage.
- Sicherheit zuerst. Ohne psychologische Sicherheit übernimmt niemand freiwillig Führung, weil sie mit Verantwortung für Fehler einhergeht.
- Definiere den Alarmfall. Es sollte vorher feststehen, wann das Team auf klare Einzelführung umschaltet und wer sie dann übernimmt.
Wann professionelle Hilfe nötig ist
Geteilte Führung darf keine Sparmaßnahme sein. Wenn eine Führungsstelle nicht besetzt wird und die Aufgaben stillschweigend im Team verteilt werden, ist das keine geteilte Führung, sondern zusätzliche Arbeit ohne Befugnis und ohne Bezahlung. Genau diese Konstellation gehört zu den bekannten Belastungsquellen im Arbeitsleben.
Passend dazu
Fazit
Geteilte Führung hängt positiv mit Teamleistung zusammen, belegt über 50 Effektstärken aus 3198 Teams, und der Zusammenhang ist im echten Arbeitsleben stärker als im Labor. Das ist eine ordentliche Grundlage.
Zwei Befunde widersprechen dem üblichen Einführungsargument. Erstens fiel der Effekt bei komplexeren Aufgaben kleiner aus, nicht größer. Zweitens hängt die Höhe der Zahl stark davon ab, ob man das Team nach seiner Selbsteinschätzung fragt oder das tatsächliche Einflussnetz erhebt.
Und die klarste Grenze zieht die Notfallforschung: Fehlende Führung ist in kritischen Situationen der Leistung sehr abträglich. Geteilte Führung ist ein Zustand für den Normalbetrieb. Wer entscheidet, wenn es eng wird, gehört vorher geklärt.
Häufige Fragen
Was ist geteilte Führung?
Ein Zustand, in dem Führungsaufgaben nicht bei einer Person liegen, sondern innerhalb des Teams wechseln, je nach Aufgabe und Fachwissen. Formale Verantwortung und Weisungsbefugnis bleiben davon unberührt.
Wie gut ist sie belegt?
Eine Metaanalyse über 50 Effektstärken aus veröffentlichten und unveröffentlichten Studien mit insgesamt 3198 Teams fand einen positiven Zusammenhang mit der Teamleistung.
Wirkt sie besonders bei komplexer Arbeit?
Nein, eher umgekehrt. Die Aufgabenkomplexität war ein bedeutsamer Einflussfaktor, und zwar mit kleineren Effekten bei komplexeren Aufgaben.
Hängt das Ergebnis von der Messung ab?
Erheblich. Netzwerkbasierte Erhebungen, die tatsächliche Einflussbeziehungen im Team abbilden, zeigten deutlich höhere Effekte als einfache Befragungen, in denen Teammitglieder das Gesamtausmaß einschätzen.
Heißt geteilte Führung, dass niemand führt?
Nein. Eine systematische Übersicht zu Notfallteams hält ausdrücklich fest, dass fehlende Führung in kritischen Situationen der Leistung sehr abträglich ist.
Was braucht es dafür?
Nach einer Übersicht zu kollektivem Lernen unter anderem psychologische Sicherheit, Wertschätzung von Unterschieden, Offenheit für neue Ideen, Teamautonomie sowie Zeit zum Nachdenken und Zugang zu Wissen.
Quellen
Alle Angaben in diesem Artikel stützen sich auf die folgenden Veröffentlichungen. Die Links führen direkt zur jeweiligen Fundstelle.
- 1
D'Innocenzo, L., Mathieu, J. E. & Kukenberger, M. R. (2016): A Meta-Analysis of Different Forms of Shared Leadership-Team Performance Relations. Journal of Management. 50 Effektstärken aus veröffentlichten und unveröffentlichten Studien mit insgesamt 3198 Teams
- 2
Aufegger, L. et al. (2019): Can shared leadership enhance clinical team management? A systematic review. Leadership in Health Services. 11 von 1383 gesichteten Studien, qualitativ, quantitativ und gemischt
- 3
Larsen, T. et al. (2018): A search for training of practising leadership in emergency medicine: A systematic review. Heliyon. 27 ausgewertete Arbeiten aus den Jahren 1986 bis 2016
- 4
Singer, S. J., Benzer, J. K. & Hamdan, S. U. (2015): Improving health care quality and safety: the role of collective learning. Journal of Healthcare Leadership. 76 von 1208 gesichteten Arbeiten aus den Jahren 2000 bis 2014