Auf einen Blick
Der häufigste Denkfehler steckt schon im Sprachgebrauch. Wer ein Team resilienter machen will, schickt die Mitglieder auf Resilienztraining. Das ist gut gemeint und geht am Gegenstand vorbei, denn Team-Resilienz liegt nicht in den Köpfen, sondern in dem, was zwischen ihnen passiert.
- Team-Resilienz entsteht zwischen den Menschen, nicht durch Addition robuster Einzelpersonen.
- Drei Phasen nach Alliger et al. (2015): minimieren vor der Krise, bewältigen währenddessen, reparieren danach.
- Die dritte Phase wird in der Praxis am häufigsten übersprungen und ist die, in der gelernt wird.
- Psychologische Sicherheit ist die Voraussetzung dafür, dass Belastung überhaupt früh sichtbar wird.
- Forschungsstand: begrifflich und methodisch uneinheitlich, Messverfahren oft nicht auf Teamebene geprüft.
Was Team-Resilienz ist
Gemeint ist die Fähigkeit eines Teams, unter Belastung arbeitsfähig zu bleiben und sich nach Rückschlägen wieder zu fangen. Das klingt zunächst wie die Definition individueller Resilienz mit ausgetauschtem Subjekt. Der Unterschied zeigt sich erst, wenn man fragt, wo diese Fähigkeit eigentlich sitzt.
Bei einer Einzelperson sitzt sie in dieser Person. Bei einem Team sitzt sie in den Abläufen: darin, wer wem was sagt, wie schnell ein Problem die Runde macht, ob jemand einspringt, ohne gefragt zu werden, und ob nach einer harten Phase jemand fragt, was das eigentlich gerade mit allen gemacht hat. Diese Dinge gehören keinem Einzelnen. Sie verschwinden auch nicht, wenn eine Person das Team verlässt, und sie kommen nicht mit, wenn jemand in ein anderes Team wechselt.
Ebene 3Die Organisation
Personalausstattung, Handlungsspielraum, Führung, Kultur. Setzt den Rahmen, in dem beides möglich ist oder nicht.
Ebene 2Das Zusammenspiel
Abstimmung, gegenseitige Unterstützung, geteiltes Lagebild, Umgang mit Fehlern. Hier entsteht das Eigentliche.
Ebene 1Die Einzelnen
Belastbarkeit, Erfahrung und psychisches Befinden der Mitglieder. Notwendig, aber nicht hinreichend.
Vereinfachte Darstellung nach dem Mehrebenenmodell von Hartwig et al. (2020). Die Ebenen wirken zusammen, keine ersetzt eine andere.
Warum die Summe nicht reicht
Ein Beispiel macht es deutlich. Zwei Teams, gleiche Fachlichkeit, gleiche Belastung. Im ersten Team sind alle Mitglieder ausgesprochen belastbar, aber niemand spricht Probleme an, weil das zuletzt schlecht ausging. Im zweiten Team sind mehrere Mitglieder gerade selbst angestrengt, aber es ist normal, früh zu sagen, dass etwas nicht aufgeht.
Das zweite Team merkt eine Fehlentwicklung in der zweiten Woche. Das erste in der achten. Diese sechs Wochen sind der Unterschied, und sie haben mit individueller Belastbarkeit nichts zu tun.
Trägt ein Team
- Probleme werden früh angesprochen, auch unfertige.
- Es gibt ein geteiltes Bild der Lage, nicht vier verschiedene.
- Unterstützung passiert, ohne dass darum gebeten werden muss.
- Nach belastenden Phasen wird ausgewertet, nicht nur weitergemacht.
- Fehler führen zu Änderungen an Abläufen, nicht zu Schuldzuweisungen.
Zehrt an einem Team
- Schwierigkeiten werden erst gemeldet, wenn sie unabweisbar sind.
- Jeder kennt nur seinen Ausschnitt.
- Hilfe gilt als Eingeständnis von Schwäche.
- Nach der Krise geht es sofort zum nächsten Thema.
- Nach Fehlern wird geklärt, wer schuld war.
Minimize, Manage, Mend
Das praktisch brauchbarste Modell stammt von George Alliger und Kollegen aus dem Jahr 2015. Es sortiert das Verhalten resilienter Teams nach dem Zeitpunkt: vor, während und nach der Belastung.
Schritt 1
Minimieren (vorher)
Risiken erkennen, Fälle durchspielen, Reserven schaffen, Absprachen für den Ernstfall treffen.
Schritt 2
Bewältigen (währenddessen)
Lagebild teilen, Aufgaben umverteilen, einspringen, Prioritäten offen ändern.
Schritt 3
Reparieren (danach)
Kräfte auffüllen, gemeinsam auswerten, Abläufe anpassen, den Verlauf abschließen.
Die englischen Originalbegriffe lauten minimize, manage und mend. Die Aufteilung nach Zeitpunkt ist der eigentliche Beitrag des Modells.
Die dritte Phase fällt fast immer aus
Nach einer überstandenen Krise ist die Erleichterung groß und der nächste Termin steht schon. Genau hier verliert das Team seinen Ertrag: Was es gerade gelernt hat, bleibt in den Köpfen einzelner statt in den Abläufen. Beim nächsten Mal beginnt alles von vorn.
Was Teams tragfähig macht
| Faktor | Was gemeint ist | Woran man den Mangel merkt |
|---|---|---|
| Psychologische Sicherheit | Man kann Probleme, Fehler und Zweifel ansprechen, ohne dafür bezahlen zu müssen. | Schlechte Nachrichten kommen spät und nie zuerst. |
| Geteiltes Lagebild | Alle haben ein ähnliches Bild davon, wo das Team gerade steht. | Zwei Mitglieder beschreiben dieselbe Woche völlig unterschiedlich. |
| Gegenseitige Vertretbarkeit | Mehr als eine Person kann eine kritische Aufgabe übernehmen. | Ein Urlaub legt einen ganzen Vorgang lahm. |
| Erholungsfähigkeit | Nach Belastungsspitzen gibt es tatsächlich ruhigere Phasen. | Auf jede Spitze folgt sofort die nächste. |
| Lernender Umgang mit Fehlern | Fehler führen zu Änderungen am Ablauf statt zu Konsequenzen für Personen. | Nach Zwischenfällen ändert sich nichts außer der Stimmung. |
| Handlungsspielraum | Das Team kann Prioritäten selbst verschieben, wenn es eng wird. | Jede Anpassung braucht eine Freigabe von außen. |
Warum psychologische Sicherheit zuerst kommt
Von diesen Faktoren hat einer eine Sonderstellung. Ohne die Möglichkeit, unfertige und unangenehme Dinge auszusprechen, funktioniert keiner der anderen. Ein geteiltes Lagebild entsteht nicht, wenn die Hälfte der Information zurückgehalten wird. Aus Fehlern wird nicht gelernt, wenn sie nicht benannt werden. Und die Auswertung nach der Krise wird zur Pflichtübung, wenn niemand sagen darf, was wirklich schwierig war.
Wie belastbar die Forschung ist
Hier lohnt sich Zurückhaltung. Die systematische Übersicht von Angelique Hartwig, Sharon Clarke, Sheena Johnson und Sara Willis aus dem Jahr 2020 kommt zu einem unbequemen Befund: Die Forschung zu Team-Resilienz ist begrifflich und methodisch uneinheitlich. Es gibt keine allgemein geteilte Definition, verschiedene Arbeiten messen verschiedene Dinge, und viele Erhebungsverfahren wurden nicht sauber für die Teamebene geprüft, sondern von individuellen Verfahren übernommen.
Die Autorinnen und Autoren legen deshalb ein Mehrebenenmodell vor, das ordnen soll, was individuelle und was kollektive Ebene ist. Das ist ein Beitrag zur Begriffsklärung, nicht zur Wirksamkeitsfrage. Wer belastbare Zahlen dazu sucht, wie stark eine bestimmte Maßnahme die Tragfähigkeit eines Teams erhöht, findet sie in dieser Literatur bislang nicht.
Was das praktisch bedeutet
Die beschriebenen Faktoren sind plausibel, tauchen über verschiedene Arbeiten hinweg konsistent auf und decken sich mit Praxiserfahrung. Sie sind aber keine gemessenen Wirkgrößen. Ein Anbieter, der eine bezifferte Steigerung der Team-Resilienz verspricht, geht deutlich über den Forschungsstand hinaus.
Was Teams konkret tun können
Der wirksamste Einzelschritt ist zugleich der billigste: die dritte Phase einführen. Die meisten Teams haben Formate für Planung und für laufende Abstimmung. Fast keines hat eines für danach.
Der Rückblick nach belastenden Phasen
30 Minuten, im Anschluss an jede größere Belastung- 1
Termin setzen, solange es noch frisch ist
Innerhalb von zwei Wochen nach dem Ende der Phase. Später erinnern sich alle nur noch an das Ergebnis, nicht mehr an den Verlauf. - 2
Mit dem Verlauf beginnen, nicht mit der Bewertung
Gemeinsam eine Zeitleiste der letzten Wochen aufzeichnen. Wann wurde was bemerkt, wann entschieden. Das erzeugt zuerst einmal das geteilte Lagebild, das während der Belastung gefehlt hat. - 3
Drei Fragen, in dieser Reihenfolge
Was hat getragen? Woran haben wir zu lange festgehalten? Was hätten wir zwei Wochen früher wissen können, und woran lag es, dass wir es nicht wussten? - 4
Genau eine Änderung festlegen
Nicht fünf. Eine Änderung an einem Ablauf, mit Namen und Termin. Fünf Vorsätze sind in der Praxis dasselbe wie keiner. - 5
Die Erholung ausdrücklich planen
Wer nach einer Spitze sofort in die nächste geht, baut die Reserve nicht wieder auf. Das gehört in denselben Termin, sonst passiert es nicht.
Typische Fehler
- Individualtraining gegen ein Teamproblem. Wenn die Ursache im Zusammenspiel liegt, ändert Einzelcoaching daran wenig und verlagert die Verantwortung auf die Belasteten.
- Den Teamtag mit der Auswertung verwechseln. Ein Ausflug schafft gute Stimmung. Die Auswertung des letzten Quartals schafft eine geänderte Absprache. Das sind verschiedene Dinge mit verschiedener Wirkung.
- Psychologische Sicherheit verordnen. Sie entsteht nicht durch die Ansage, dass man alles sagen darf, sondern dadurch, was beim ersten Mal passiert, wenn es jemand tut.
- Belastung als Charakterprüfung deuten. Wenn Durchhalten zum Wert erklärt wird, meldet niemand mehr, dass es nicht mehr geht.
- Die Organisationsebene ausblenden. Ein dauerhaft unterbesetztes Team wird durch keine Maßnahme im Team tragfähig. Das ist keine Frage der Haltung, sondern der Ausstattung.
Passend dazu
Die positive Fehlerkultur
Die Voraussetzung dafür, dass aus Zwischenfällen Änderungen werden statt Schuldzuweisungen.
Resiliente Führung
Welchen Anteil Führungskräfte an der Tragfähigkeit ihres Teams haben.
Resilienz in agilen Teams
Was Retrospektiven leisten und wo sie zur Routine ohne Ertrag werden.
Organisationale Resilienz
Die Ebene darüber: Was Organisationen tun, damit Teams überhaupt tragfähig sein können.
Fazit
Team-Resilienz ist kein Persönlichkeitsmerkmal im Plural. Sie steckt in Gewohnheiten: darin, wie schnell schlechte Nachrichten die Runde machen, ob jemand einspringt, bevor gefragt wird, und ob nach der Krise noch einmal hingesehen wird.
Die Forschung dazu ist jünger und unordentlicher als die zur individuellen Resilienz, und wer Zahlen verspricht, überzieht. Was sich trotzdem sagen lässt: Von allen beschriebenen Maßnahmen ist die Auswertung nach der Belastung die einzige, die fast überall fehlt und fast nichts kostet. Damit anzufangen ist naheliegend.
Häufige Fragen
Was ist Team-Resilienz?
Die Fähigkeit eines Teams, unter Belastung handlungsfähig zu bleiben und sich nach Rückschlägen zu erholen. Entscheidend ist, dass diese Fähigkeit im Zusammenspiel entsteht: in geteilten Abläufen, gegenseitiger Unterstützung und der Art, wie das Team mit Fehlern umgeht. Sie ist damit eine kollektive Eigenschaft, keine Sammlung individueller.
Ist ein Team automatisch resilient, wenn alle Mitglieder resilient sind?
Nein. Das ist einer der zentralen Punkte der Forschung. Ein Team aus belastbaren Einzelpersonen kann an schlechter Abstimmung, fehlendem Vertrauen oder Schweigen über Probleme scheitern. Umgekehrt können Teams mit durchschnittlich belasteten Mitgliedern sehr tragfähig sein, wenn das Zusammenspiel stimmt.
Was besagt das Minimize-Manage-Mend-Modell?
George Alliger und Kollegen beschrieben 2015 drei Verhaltensbündel resilienter Teams. Minimieren meint alles, was vor einer Krise passiert: Risiken erkennen, Fälle durchspielen, Reserven schaffen. Bewältigen meint das Verhalten während der Belastung. Reparieren meint alles danach: Kräfte auffüllen, auswerten, lernen. Die dritte Phase wird in der Praxis am häufigsten übersprungen.
Welche Rolle spielt psychologische Sicherheit?
Eine große. Wenn Menschen befürchten, dass das Ansprechen eines Problems ihnen schadet, bleibt das Problem unsichtbar, bis es zu groß ist. Teams ohne diese Sicherheit erfahren von Schwierigkeiten spät, und Team-Resilienz hängt daran, Belastung früh zu bemerken.
Wie misst man Team-Resilienz?
Schlecht, und das ist ein anerkanntes Problem. Die systematische Übersicht von Hartwig und Kolleginnen aus dem Jahr 2020 stellt fest, dass die Forschung begrifflich und methodisch uneinheitlich ist und viele Verfahren nicht sauber auf Teamebene geprüft sind. Wer Zahlen zur Team-Resilienz präsentiert bekommt, sollte fragen, womit sie erhoben wurden.
Wie lange dauert es, ein Team resilienter zu machen?
Es gibt keine belastbare Angabe dazu. Was sich aus der Forschung ableiten lässt: Die wirksamsten Ansatzpunkte sind Gewohnheiten, nicht Veranstaltungen. Ein regelmäßiger kurzer Rückblick nach belastenden Phasen verändert mehr als ein einmaliger Workshop, weil er die dritte Phase überhaupt erst einführt.
Quellen
Alle Angaben in diesem Artikel stützen sich auf die folgenden Veröffentlichungen. Die Links führen direkt zur jeweiligen Fundstelle.
- 1
Hartwig, A., Clarke, S., Johnson, S. & Willis, S. (2020): Workplace team resilience: A systematic review and conceptual development. Organizational Psychology Review. Frei zugängliche Fassung der University of Manchester
- 2
Alliger, G. M., Cerasoli, C. P., Tannenbaum, S. I. & Vessey, W. B. (2015): Team resilience: How teams flourish under pressure. Organizational Dynamics 44(3), 176–184. Quelle des Minimize-Manage-Mend-Modells
- 3
Bowers, C., Kreutzer, C., Cannon-Bowers, J. & Lamb, J. (2017): Team Resilience as a Second-Order Emergent State: A Theoretical Model and Research Directions. Frontiers in Psychology. Zur Frage, wie Team-Resilienz aus dem Zusammenspiel entsteht
- 4
Brykman, K. M. & King, D. D. (2021): A Resource Model of Team Resilience Capacity and Learning. Group & Organization Management. Verbindung von Ressourcen, Lernen und Tragfähigkeit
- 5
The effects of individual and team resilience on psychological health and team performance. Current Psychology 2024. Mehrebenenbetrachtung von individueller und Team-Ebene