Auf einen Blick
Die Erwartung an Führungskräfte ist widersprüchlich formuliert. Sie sollen Ruhe ausstrahlen, während sie denselben Druck aushalten wie alle anderen, und zusätzlich die Verantwortung dafür tragen, wie es dem Team damit geht. Das Modell der gesundheitsorientierten Führung trennt diese Erwartungen wenigstens sauber auf.
- Zwei getrennte Aufgaben: die eigene Belastbarkeit erhalten und die Bedingungen für andere gestalten.
- Modellgrundlage: gesundheitsorientierte Führung nach Franke und Felfe mit den Bausteinen SelfCare und StaffCare.
- Befund: Beides hängt mit weniger Beschwerden bei Mitarbeitenden zusammen, StaffCare fördert zusätzlich deren eigene SelfCare.
- Wirksamste Einzelstellschraube ohne Budget: Handlungsspielraum.
- Klare Grenze: Strukturelle Überlastung lässt sich durch Führungsverhalten abfedern, nicht beheben.
Die doppelte Aufgabe
Wer über resiliente Führung spricht, meint meist eines von zwei sehr verschiedenen Dingen. Entweder die Führungskraft, die selbst stabil bleibt. Oder die Führungskraft, die ihr Team stabil hält. Beides gehört zusammen, ist aber nicht dasselbe, und die Vermischung sorgt für einen guten Teil der Verwirrung in der Ratgeberliteratur.
Ausgezehrt und fürsorglich
Kümmert sich um alle, nur nicht um sich. Trägt eine Weile, endet häufig in Erschöpfung, und das Team übernimmt das Muster.
Tragfähig
Achtet auf die eigenen Grenzen und gestaltet zugleich die Bedingungen im Team. Das Ziel des Modells.
Abwesend
Weder für sich noch für andere zuständig. Führung findet praktisch nicht statt.
Selbstbezogen stabil
Achtet auf sich, überlässt das Team aber sich selbst. Wirkt gelassen und lässt Belastung unbearbeitet.
Darstellung nach der Unterscheidung von SelfCare und StaffCare bei Franke und Felfe. Die Felder beschreiben Muster, keine Personentypen.
Nur wer auf die eigene Gesundheit achtet, kann glaubwürdig auf die Gesundheit anderer achten.
SelfCare und StaffCare
Franke und Felfe haben die beiden Aufgaben Anfang der 2010er Jahre in ein Erhebungsverfahren gegossen, das im deutschsprachigen Raum verbreitet ist. Der Zuschnitt ist bewusst schlicht: Wie geht die Führungskraft mit ihrer eigenen Gesundheit um, und wie geht sie mit der Gesundheit ihrer Mitarbeitenden um. Beides wird zusätzlich aus zwei Perspektiven erhoben, nämlich aus Sicht der Führungskraft und aus Sicht der Geführten.
Diese doppelte Perspektive ist der eigentliche Nutzen. Die Einschätzung fällt regelmäßig auseinander. Führungskräfte halten sich für aufmerksamer, als ihre Teams es erleben, und das ist kein Vorwurf, sondern eine strukturelle Folge der Rolle: Wer Verantwortung trägt, hält bereits die Absicht für die Handlung.
| SelfCare | StaffCare | |
|---|---|---|
| Gegenstand | Umgang mit der eigenen Gesundheit | Umgang mit der Gesundheit der Mitarbeitenden |
| Typische Inhalte | Grenzen wahrnehmen, Erholung zulassen, Warnzeichen ernst nehmen | Belastung bemerken, Bedingungen anpassen, Erholung ermöglichen |
| Wirkung laut Forschung | Hängt mit der eigenen Gesundheit zusammen und mit der Art zu führen | Hängt mit weniger Beschwerden bei Mitarbeitenden zusammen und fördert deren SelfCare |
| Häufiger blinder Fleck | Wird als Privatsache behandelt statt als Teil der Rolle | Wird auf Fürsorge im Einzelfall verengt statt auf Bedingungen bezogen |
Der indirekte Weg ist der stärkere
StaffCare wirkt nicht nur unmittelbar. Wer als Führungskraft erkennbar auf Belastung achtet, macht es Mitarbeitenden leichter, das ebenfalls zu tun. Diese Weitergabe ist der Grund, warum Führungsverhalten in diesem Feld überhaupt so stark ins Gewicht fällt: Es setzt den Maßstab dafür, was als normal gilt.
Was die Forschung zeigt und was nicht
Die belastbarsten Aussagen betreffen Zusammenhänge, nicht Wirkketten. Untersuchungen zeigen durchgängig, dass beide Bausteine mit weniger Beschwerden bei den Geführten einhergehen, und zwar unabhängig davon, ob im Büro oder von zu Hause gearbeitet wird. Der Zusammenhang zwischen der eigenen SelfCare einer Führungskraft und ihrer StaffCare taucht ebenfalls regelmäßig auf.
Was daraus nicht folgt: eine bezifferbare Aussage darüber, wie stark sich Beschwerden senken lassen, wenn eine Führungskraft ihr Verhalten ändert. Solche Zahlen kursieren, sie stammen aber meist aus einzelnen Erhebungen in einem Unternehmen und lassen sich nicht verallgemeinern.
Für die Teamebene kommt hinzu, was die systematische Übersicht zur Team-Resilienz von 2020 festhält: Führung taucht dort als Bedingung auf Organisationsebene auf, aber die Messverfahren dieses Forschungsfelds sind uneinheitlich. Man sollte also weder behaupten, es sei alles ungeklärt, noch, es sei ausgerechnet.
Die wirksamen Stellschrauben
Aus der Forschung zu Arbeit und Gesundheit lassen sich einige Ansatzpunkte ableiten, die Führungskräfte tatsächlich in der Hand haben, ohne Budget und ohne Programm.
| Stellschraube | Konkret | Aufwand |
|---|---|---|
| Handlungsspielraum | Das Wie den Mitarbeitenden überlassen und nur das Was und Bis-wann festlegen | keiner, nur Verzicht auf Kontrolle |
| Erwartungsklarheit | Ausdrücklich sagen, was gerade nicht wichtig ist, nicht nur was wichtig ist | ein Satz pro Woche |
| Erreichbarkeit begrenzen | Keine Nachrichten außerhalb der Arbeitszeit senden, auch nicht mit dem Zusatz „musst du nicht sofort lesen" | keiner, aber Disziplin |
| Belastung sichtbar machen | In Einzelgesprächen nach der Auslastung fragen, nicht nur nach dem Stand der Aufgaben | fünf Minuten je Gespräch |
| Erholung durchsetzen | Nach Belastungsspitzen tatsächlich eine ruhigere Phase einplanen und verteidigen | Konflikt mit der nächsten Ebene |
| Fehler ohne Personenfrage behandeln | Bei Zwischenfällen zuerst den Ablauf prüfen, nicht die Beteiligten | Umstellung der Gewohnheit |
Warum Handlungsspielraum oben steht
Dieselbe Arbeitsmenge wird sehr unterschiedlich erlebt, je nachdem, ob man das eigene Vorgehen bestimmen kann. Belastung mit Einfluss ist anstrengend, Belastung ohne Einfluss zermürbt. Für Führungskräfte ist das die Stellschraube mit dem besten Verhältnis von Aufwand zu Wirkung, weil sie nichts kostet außer der Bereitschaft, Zwischenschritte nicht mehr vorzuschreiben.
Führung in der akuten Krise
Im Normalbetrieb gilt Beteiligung als gute Führung. In der akuten Krise kehrt sich das teilweise um. Wer mitten in der Belastung Beteiligungsformate aufsetzt, erzeugt zusätzliche Entscheidungslast bei Menschen, die gerade keine freie Kapazität dafür haben.
- 1
Vorher: Fälle durchspielen
Wer übernimmt was, wenn es eng wird? Einmal ausgesprochen spart es in der Krise Stunden.
- 2
Akut: Orientierung geben
Wenige klare Prioritäten, feste Informationszeiten, ausdrücklich benennen, was jetzt liegen bleiben darf.
- 3
Danach: Kräfte auffüllen
Ruhigere Phase durchsetzen, auch gegen Druck von oben. Ohne diesen Schritt beginnt die nächste Spitze auf leerem Konto.
- 4
Danach: gemeinsam auswerten
Was hat getragen, woran haben wir zu lange festgehalten, was ändern wir an genau einem Ablauf.
Aufteilung nach den drei Phasen von Alliger et al. (2015), übertragen auf Führungsverhalten. Die Reihenfolge ist wichtiger als die Vollständigkeit.
Der wirksamste Satz in der akuten Phase
„Das hier lassen wir bis nächste Woche liegen." Menschen unter Druck können schlecht selbst entscheiden, was sie fallen lassen dürfen, weil jede Auslassung sich wie ein Versäumnis anfühlt. Diese Entscheidung ausdrücklich zu übernehmen, entlastet mehr als jede Ermutigung.
Typische Fehler
Wirkt
- Nach der Auslastung fragen, nicht nur nach dem Aufgabenstand.
- Ausdrücklich benennen, was liegen bleiben darf.
- Eigene Grenzen sichtbar machen, ohne die Verantwortung abzugeben.
- Nach der Krise auswerten und genau eine Sache ändern.
- Strukturelle Überlastung nach oben benennen.
Wirkt nicht oder schadet
- Resilienztraining anbieten, während die Ursache in der Besetzung liegt.
- Belastbarkeit zum Wert erklären und damit Meldungen unterbinden.
- Dauerhaft Vorbild in Selbstausbeutung sein.
- Obstkorb und Achtsamkeitskurs statt Handlungsspielraum.
- Die eigene Erschöpfung als Privatsache behandeln.
Selbstprüfung für Führungskräfte
15 Minuten, einmal im Quartal- 1
Beide Spalten getrennt beantworten
Wie gehe ich derzeit mit meiner eigenen Belastung um? Und wie mit der meines Teams? Getrennt aufschreiben, nicht zusammen denken. - 2
Die Fremdsicht dazuholen
Eine Person aus dem Team fragen, wie sie den zweiten Punkt einschätzt. Die Antwort weicht fast immer ab, und diese Abweichung ist die eigentliche Information. - 3
Eine Stellschraube auswählen
Aus der Tabelle oben genau eine, und zwar die, bei der der Abstand zwischen Anspruch und Alltag am größten ist.
Grenzen der Führungsrolle
Es gibt eine Grenze, an der gut gemeinte Führung ins Gegenteil kippt. Wenn ein Bereich dauerhaft unterbesetzt ist, wenn Zielvorgaben rechnerisch nicht erreichbar sind oder wenn Aufgaben ohne die nötigen Mittel übertragen werden, dann ist das keine Frage der Haltung.
Führungskräfte können solche Verhältnisse eine Weile abfedern, und viele tun das über Jahre. Der Preis ist zweifach: Sie verschleißen sich, und sie machen den Mangel unsichtbar. Ein Missstand, der durch persönlichen Einsatz aufgefangen wird, erscheint nach oben als gelöst.
Wann die eigentliche Führungsleistung im Widerspruch liegt
Wenn Belastung strukturell ist, besteht die verantwortliche Handlung darin, sie nach oben zu benennen, statt sie nach unten zu verwalten. Das ist unbequemer als jedes Resilienzprogramm und wirksamer als alle zusammen.
- Auf die eigenen Warnzeichen achten. Zynismus gegenüber dem eigenen Team ist eines der frühesten und wird am häufigsten übersehen.
- Die Rolle nicht mit der Person verwechseln. Wer sich für unersetzlich hält, macht sich unersetzlich und nimmt dem Team die Vertretbarkeit.
- Eigene Unterstützung organisieren. Kollegiale Beratung oder Supervision sind für Führungskräfte kein Luxus, sondern der Ersatz für das Team, das sie selbst nicht haben.
Passend dazu
Team-Resilienz
Warum ein Team aus belastbaren Einzelpersonen trotzdem zerbrechen kann.
Gesunde Führung & Teams
Alle Artikel dieser Rubrik im Überblick.
Compassionate Leadership
Ein verwandter Führungsansatz und worin er sich unterscheidet.
Betriebliches Gesundheitsmanagement
Die Ebene, auf der strukturelle Belastung tatsächlich bearbeitet wird.
Fazit
Resiliente Führung besteht aus zwei Aufgaben, und die verbreitete Ratgeberliteratur behandelt fast nur die erste. Dabei liegt die eigentliche Leistung in der zweiten: in Handlungsspielraum, in klaren Prioritäten, in der ausdrücklichen Erlaubnis, etwas liegen zu lassen, und im Rückblick nach der Belastung.
Die eigene Belastbarkeit ist dafür die Voraussetzung, nicht das Ziel. Und wo die Belastung aus der Struktur kommt, hilft weder das eine noch das andere. Dann ist Benennen die Führungsaufgabe.
Häufige Fragen
Was bedeutet resiliente Führung?
Sie umfasst zwei Aufgaben, die oft vermischt werden. Erstens die eigene Belastbarkeit erhalten, damit die Rolle über längere Zeit ausgefüllt werden kann. Zweitens die Bedingungen gestalten, unter denen Mitarbeitende arbeitsfähig bleiben. Die zweite Aufgabe ist die eigentliche Führungsleistung, die erste ihre Voraussetzung.
Was ist der Unterschied zwischen SelfCare und StaffCare?
Beide Begriffe stammen aus dem Modell der gesundheitsorientierten Führung von Franke und Felfe. SelfCare bezeichnet den Umgang der Führungskraft mit der eigenen Gesundheit, StaffCare den Umgang mit der Gesundheit der Mitarbeitenden. Untersuchungen zeigen, dass beide mit weniger Beschwerden bei den Geführten zusammenhängen und dass StaffCare zusätzlich die SelfCare der Mitarbeitenden fördert.
Muss ich als Führungskraft erst selbst resilient sein?
Der Zusammenhang ist gut begründet, aber er ist kein Ausschlusskriterium. Die Annahme hinter dem Modell lautet, dass nur wer auf die eigene Gesundheit achtet, dies glaubwürdig auch für andere tun kann. Praktisch heißt das nicht, dass man erst fertig sein muss, bevor man führen darf. Es heißt, dass die eigene Erschöpfung sich auf das Team überträgt und deshalb zur Führungsaufgabe gehört.
Was ist die wirksamste einzelne Maßnahme?
Handlungsspielraum. Von allen Faktoren, die in der Forschung zu Arbeit und Gesundheit auftauchen, ist die Möglichkeit, das eigene Vorgehen mitzubestimmen, einer der beständigsten. Führungskräfte können hier unmittelbar etwas verändern, ohne Budget und ohne Programm.
Wie führe ich in einer akuten Krise?
Anders als im Normalbetrieb. In der akuten Phase brauchen Menschen Orientierung und weniger Entscheidungen, nicht mehr Beteiligung. Klare Prioritäten, verlässliche kurze Informationen zu festen Zeiten und die ausdrückliche Aussage, was gerade nicht wichtig ist. Beteiligung und Auswertung kommen danach, nicht mittendrin.
Kann Führung Belastung durch Unterbesetzung ausgleichen?
Nein. Eine strukturelle Überlastung lässt sich durch Führungsverhalten abfedern, aber nicht beheben. Wer das versucht, verschleißt sich selbst und verschiebt die Verantwortung auf die persönliche Ebene. Die ehrliche Führungsleistung besteht dann darin, den Mangel nach oben zu benennen statt ihn nach unten zu verwalten.
Quellen
Alle Angaben in diesem Artikel stützen sich auf die folgenden Veröffentlichungen. Die Links führen direkt zur jeweiligen Fundstelle.
- 1
Franke, F. & Felfe, J. (2011): Diagnose gesundheitsförderlicher Führung: das Instrument Health-oriented Leadership. In: Fehlzeiten-Report. Springer. Ursprung der Unterscheidung von SelfCare und StaffCare
- 2
Hartwig, A., Clarke, S., Johnson, S. & Willis, S. (2020): Workplace team resilience: A systematic review and conceptual development. Organizational Psychology Review. Zur Rolle von Führung als Bedingung auf Organisationsebene
- 3
Alliger, G. M., Cerasoli, C. P., Tannenbaum, S. I. & Vessey, W. B. (2015): Team resilience: How teams flourish under pressure. Organizational Dynamics 44(3), 176–184. Führungsverhalten in den drei Phasen einer Belastung
- 4
Brykman, K. M. & King, D. D. (2021): A Resource Model of Team Resilience Capacity and Learning. Group & Organization Management. Ressourcen, Lernen und die Rolle der Führung
- 5
Bundesinstitut für Öffentliche Gesundheit: Leitbegriffe: Resilienz und Schutzfaktoren. Deutschsprachige Einordnung von Schutzfaktoren, auch im Arbeitskontext